Les réseaux sociaux sont encore perçus en 2017 comme une menace et une perte de productivité au sein des entreprises.  Le manque de transparence dans la gouvernance et les questions de responsabilité placent l’entreprise en situation inconfortable. Doit-on attribuer à ce sujet sensible des questions managériales, stratégiques, marketing ? Semble-t-il les trois… La mode du « social media » n’est pas réservée qu’aux grands groupes ou aux entreprises s’adressant aux jeunes de la fameuse génération Y.

Il est nécessaire d’identifier les risques des réseaux sociaux pour l’entreprise pour ensuite évaluer leur impact et ainsi les éviter, les contenir ou les accepter. On peut identifier 3 catégories de risques liés aux réseaux sociaux en entreprise :

1. La e-réputation

Présent ou non sur le net, on parle sans doute déjà de vous. Pour vous convaincre, vous pouvez « Googliser » votre entreprise, ses produits, sa marque. C’est un bon indicateur de présence et cela vous permettra de vous faire une idée de sa réputation en ligne à moindre coût.

2. La protection des données sensibles

La fuite d’informations implique souvent des coûts importants et peut se matérialiser de diverses manières :

• Perte de données : Données personnelles de clients, données commerciales, infos sur des contrats en cours de négociation…
• Piratage et contrefaçon : Les réseaux sociaux sont utilisés pour diffuser du contenu qui viole les règles du copyright, pour promouvoir des liens vers des copies illégales stockées sur d’autres sites…
• Espionnage industriel : fuite de secrets de fabrication
• Reconnaissance : création de faux profils sur des sites d’emploi, informations sur des profils LinkedIn ou Viadeo, forums de discussion (contenu indexé par Google), sites communautaires…

3. Cybercriminalité

On regroupe ici tous les actes de cybercriminalité qui peuvent toucher aussi bien particuliers que professionnels :

• Phishing
• Spamming
• Tracking
• Géolocalisation
• Diffamation par la création de faux profils, usurpation d’identité
• Atteinte à l’image et aux droits de propriété intellectuelle

Gérer la crise :

Une mauvaise communication « social media » peut vite se transformer en bad buzz, et il faut être à même de pouvoir identifier les signes avant-coureurs d’une crise qui s’annonce en ligne. Des recommandations simples peuvent être à suivre dans un premier temps :

• Gagner la confiance de ses salariés
• Politique d’accompagnement des salariés dans leur utilisation des RS
• Assurer une veille médiatique
• Mettre en place des actions de sensibilisation, d’information ou bien de formation auprès des collaborateurs
• Suivre les articles/infos d’educrise 🙂

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Être le premier constructeur automobile du monde n’immunise pas aux difficultés. Volkswagen s’en est douloureusement rendu compte à partir de 2014. En 2009, le groupe allemand tente de conquérir le marché américain des voitures diesel en commercialisant ses nouveaux modèles conçus à partir de 2006. Cependant, la norme américaine pour être homologué est très exigeante : les moteurs VW émettent trop d’oxydes d’azote et les dirigeants estiment qu’il serait trop coûteux de concevoir des moteurs qui ne dépassent pas la limite légale. Ils décident alors d’installer un logiciel frauduleux pour que le moteur ne respecte la limite… que lors des contrôles d’homologation ! Le logiciel est en effet capable de détecter un test d’homologation et d’activer temporairement un système de réduction des oxydes d’azote. Les tests antipollution sont donc totalement faussés et la voiture peut être homologuée alors qu’elle pollue largement au-dessus de la limite.  Ce logiciel a été installé sur 50 000 voitures vendues aux États-Unis, et 11 millions en tout dans le monde. Un modèle concerné a même été élu « voiture verte de l’année » en 2009 aux États-Unis.

En 2014, des chercheurs américains mènent des tests et se rendent compte que les véhicules VW émettent des quantités d’oxydes d’azote supérieures à la limite autorisée. Ils contactent les autorités qui demandent des comptes à VolksWagen. Ce-dernier prétexte des problèmes techniques et de mauvaises conditions d’utilisation. Il rappelle certains modèles en usine pour une prétendue actualisation de logiciel et assure avoir réglé le problème. Mais de nouveaux tests trouvent à nouveau des émissions trop élevées. Dans l’incapacité de répondre de manière convaincante, VW finit par avouer l’existence de son logiciel truqueur en 2015.

La nouvelle est rendue publique alors que le salon de l’automobile bat son plein. L’action de VW baisse de 19%. Les instances judiciaires américaine, allemande, australienne et même mexicaine lancent des procédures contre l’entreprise ou ses dirigeants. Les arrestations se multiplient, des dirigeants sont condamnés à de la prison ferme, la firme allemande doit rappeler des milliers de voitures à travers le monde et payer des sommes d’argent considérables. Rien qu’aux Etats-Unis, elle a trouvé un accord avec le gouvernement fédéral impliquant un versement de 14 milliards de dollars ; et la procédure est en cours dans plusieurs pays. Les ventes ont significativement baissé l’année du scandale, mais en 2016 plusieurs produits ont retrouvé un bon rythme de vente.

La gestion de crise

VolksWagen a réussi un tour de force en maintenant de bonnes ventes après le scandale. La firme allemande a donc bien géré l’après-crise, mais au prix de pertes considérables. La gestion immédiate a été extrêmement fébrile, et la stratégie adoptée était vouée à l’échec. La firme a choisi de tout nier pendant une longue période, mais sans changer fondamentalement le fonctionnement des voitures. Il n’y avait donc aucune chance pour que les chercheurs mandatés par une ONG ne se rendent pas compte de la supercherie. VolksWagen a tout simplement cru qu’en niant les faits, les chercheurs auraient cessé d’effectuer des tests. Cela n’a évidemment pas été le cas. Cette stratégie n’avait donc aucune chance de fonctionner. De plus, des consignes en interne semblent avoir été données pour ne rien révéler, et même pour détruire tous les documents correspondant au logiciel truqueur. Aujourd’hui, les instances judiciaires leur reprochent ce comportement. Cette stratégie n’a donc fait que retarder le moment fatidique en le rendant encore plus dévastateur.

Le plan de reconquête de l’image VW est quant à lui plutôt une réussite. Le nouveau président du groupe, Matthias Müller, veut lancer une trentaine de modèles électriques d’ici 2020. L’objectif n’est pas d’être considéré comme un grand ami de l’environnement, mais simplement de casser l’image de géant pollueur qui risquait de s’installer. On pourrait appeler cela la stratégie de l’excès inverse : lorsque l’on est catalogué quelque part, faire un pas de géant dans l’autre sens pour revenir au milieu. Pour illustrer cette technique, on peut prendre le cas de l’ancien candidat à la primaire de la gauche Manuel Valls. Critiqué pour avoir utilisé trop utilisé l’article 49.3 de la Constitution, une impression de dérive autoritaire s’était installée à son sujet. Il a alors proposé pendant la campagne de supprimer tout simplement l’article 49.3, ce qu’aucun autre candidat n’a osé faire tant cela leur paraissait excessif. Mais Manuel Valls ne craignait pas de passer pour un dangereux zélé : le but était juste de faire un pas dans l’excès inverse pour retrouver une image relativement neutre. Mais les bons résultats des ventes VolksWagen peuvent aussi être imputés, plus simplement, à l’absence de mémoire des consommateurs.
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Le 03 Avril dernier s’est tenu à l’école de commerce de Bourg-en-Bresse, en partenariat avec le Centre des Jeunes Dirigeants d’Entreprise (CJD) de l’Ain, une simulation de gestion de crise pour une soixantaine d’étudiants.

Au programme, la gestion d’un défaut de fabrication sur des couches culottes pour Bébé de l’entreprise B-Confort, marque fictive créée pour les besoins du scénario, qui entraîne l’apparition de tâches vertes suspectes sur les fesses des chérubins. Très rapidement, une série de complications (appelées « injects ») doit être gérée dans les plus brefs délais : bruit médiatique, mécontentement des clients sur Facebook & Twitter, chute des ventes, apparition d’autres fragilités de l’entreprise en matière de management et de politique qualité…

En 4h, les étudiants redécouvrent le management. Travailler dans l’urgence n’est pas dans leurs habitudes. Les meilleurs groupes sont ceux qui prennent du recul sur la situation en analysant avec finesse l’ensemble des acteurs internes ou externes potentiellement impactés par la crise : fournisseurs, distributeurs, clients, actionnaires, salariés, prestataires, etc.. La liste n’en finit plus et les stratégies de communication sont toutes différentes en fonction des différents interlocuteurs : c’est la communication de crise. 

Le point d’orgue de l’événement fût la révélation surprise faite aux groupes à mi parcours : dans 15 minutes, le représentant des actionnaires de B-Confort, basé sur Paris, souhaite réaliser une visio-conférence de 5 minutes maximum afin de connaître la situation locale et de rassurer les autres actionnaires.

Des points de situations sont demandés aux différentes cellules de crise afin d’animer l’après-midi tout en précisant leurs plans d’actions pour faire face à la crise.

L’exercice fut pour les étudiants une grande découverte. Habitués des business game centrés sur le développement des entreprises, pour la première fois, ils ont pu jouer non pas le rôle de responsable RH ou directeur commercial dans un environnement de développement, mais des rôles de chef de crise et chef de communication dans un contexte inconnu, stressant. Les décisions et actions amenaient deux possibilités : sauver l’entreprise de la crise et de la faillite, ou s’enfoncer dans la crise et ne jamais s’en relever. La communication n’étant pas le seul élément décisif, il a fallu réagir, être pro-actif et amener des solutions concrètes de sortie de crise (recherche des causes, remplacement du fournisseur, retrait des produits dans les magasins, etc…).

Comme toute situation réelle de crise, un retour d’expérience (RETEX) termina ce séminaire permettant aux étudiants de retenir quelques points clés dans un seul objectif : anticiper pour ne pas subir. 

Créé par la loi de modernisation de la sécurité civile de 2004, cet outil de mobilisation civique est encore aujourd’hui peu connu des citoyens.

Cette réserve constituée de citoyens volontaires et bénévoles apporte son aide, son expérience et son concours à l’équipe municipale en participant au soutien et à l’assistance des personnes.

Que votre commune soit sinistrée par une inondation, ravagée par un feu de forêt ou encore directement impliquée par un accident industriel, le soutien et l’assistance à la population est orchestré par votre mairie.  Et vous pouvez vous rendre disponible et bénévole pour prêter main forte à l’équipe municipale.

Sans condition d’âge, ni d’aptitude physique, n’hésitez plus à solliciter votre mairie pour vous engager en tant que bénévole.

Dans une ère actuelle où la solidarité se veut être au centre des événements en cas de gestion de crise, votre apport personnel sera le bienvenu.

#RCSC #PCS #DGSCGC #risquesmajeurs #menace

En France, les Services Départementaux d’Incendie et de Secours (SDIS) sont garants de la distribution des secours sur le territoire national. Le personnel de ces SDIS est composé à 78% par des sapeurs-pompiers volontaires (SPV), les 22% restants étant des professionnels (SPP).

Les sapeurs-pompiers volontaires (SPV), ce sont des hommes et des femmes qui ont choisi de consacrer une partie de leur temps personnel – hors activité professionnelle – afin de venir en aide à la population et de participer à la sauvegarde des biens et de l’environnement. Ils participent à tous types d’interventions : assistances aux personnes, accidents de la route, feux d’habitations, etc. Récemment, ces SPV ont la possibilité de s’engager autrement, en tant que sapeur-pompier volontaire à l’Etat (SPVE).

Pourquoi à l’Etat ?

Dans ce cadre, Les textes permettent aux SPV d’exercer leur engagement dans un service de l’Etat « investi à titre permanent de missions de sécurité civile ».  la Direction générale de la Sécurité Civile et de la Gestion des Crises (DGSCGC) a décidé de permettre ce type d’engagement à l’échelon des zones de défense et de sécurité, au sein des Centres Opérationnels de Zone (COZ).

Qu’est-ce qu’une Zone de défense et de sécurité ?

En application de l’article 21 de l’ordonnance du 7 janvier 1959, les efforts civils et militaires de défense sont coordonnés dans le cadre de zones communes appelées zones de défense et de sécurité. A ne pas confondre avec les régions !

En effet, la zone est une circonscription territoriale dont le but est de faciliter la gestion d’une crise qui impliquerait la mise en œuvre de moyen dépassant l’échelon départemental. Elle est un maillon indispensable dans l’échelle de décision de l’Etat car elle permet la coordination et l’appui des préfets de département concernant la mise en œuvre de la politique de sécurité nationale (intérieure, civile et économique).

La France métropolitaine est découpée en 7 zones de défense et de sécurité (Paris, Nord, Ouest, Sud-Ouest, Sud, Sud-Est, Est).

Dans chaque zone de défense et de sécurité, l’Etat est représenté par un préfet de zone de défense et de sécurité qui est le préfet du département situé au chef-lieu de la zone[1]. Il dispose d’un état-major interministériel de zone de défense et de sécurité (EMIZDS) et d’un centre opérationnel zonal (COZ) qui correspond à une cellule de veille permanente qui devient une cellule de crise en cas d’évènement notable.

Quelle différence entre un SPV et un SPV-E ?

Le SPV-E n’intervient pas sur une intervention en portant assistance aux victimes, mais il intervient au niveau stratégique de la crise, au sein de la cellule de crise interservices zonale en apportant son expertise. Le SPV-E travaille alors avec les militaires permanents du COZ, les personnels de santé, les forces de l’ordre, les représentants de la direction des territoires et les représentants des forces armées notamment. Il s’intègre alors dans la seule entité de l’Etat en territoire véritablement interministérielle.

Une première unique en France : le COZ Sud-Est

La tenue de l’EURO de football 2016 en France a poussé le COZ Sud-Est, basé à Lyon, à franchir le cap.

L’Etat-major Interministériel de zone de défense et de sécurité (EMIZ) Sud-Est, dirigé par le Colonel Sadak, a choisi de devenir le 1^er EMIZ en France à intégrer des SPV-E dans leurs effectifs. Parti d’une feuille blanche et accéléré par l’organisation de l’EURO 2016, le projet porté par l’Etat-Major – par le biais du Commandant Anselle et du Commandant Magne – a consisté à mettre en œuvre une organisation permettant d’intégrer les SPV-E dans leurs effectifs et leurs schémas d’organisation de crise. Pour l’EMIZ Sud-Est, les candidats retenus sont des SPV déjà en activité au sein d’un SDIS de la zone. Ils signent alors un double engagement comme SPV à l’État.

Au cœur de la gestion de crise interservices

L’EMIZ dispose d’une structure spécifique de gestion de crise. Il s’agit du centre opérationnel de zone (COZ).Celui-ci est armé 24h/24, 7 jours/7 par du personnel militaire des formations militaires de la sécurité civile (FORMISC). Un cadre de l’EMIZ assure également une astreinte hebdomadaire et renforce si nécessaire les militaires de garde.

Le COZ est activé sur différents niveaux en fonction des évènements en cours. Les SPV à l’Etat (SPV-E) sont amenés à se rendre au COZ en cas d’activation niveau 3 (échelon le plus élevé).

Le COZ renforcé au niveau 3 permet l’activation d’une cellule de crise interservices au niveau zonal. Le Préfet de Zone se déplace en salle de crise où sont représentés les ministères de l’intérieur, de la défense, de l’économie et des finances, et depuis peu les SPV-E. Les missions des SPV-E sont d’apporter expertise et compétence dans ce cadre de collaborations interservices :

• Synthèse des informations et réalisation de bilans de situations à destination du décisionnaire
• Synthèse de l’engagement des moyens de renforts supra départementaux
• Suivi des Médias Sociaux en Gestion d’Urgence (MSGU) apportant des éléments concrets aux services présents
• Réalisation de cartographies associées à l’évènement en cours

Ces missions sont réalisées en lien avec le personnel FORMISC du COZ qui en plus de leur activité quotidienne apporte un soutien notable à l’organisation de la crise :

• Suivi de la disponibilité et engagement des moyens aériens et de déminage.
• Engagement des moyens associatifs et des réserves dans le cadre de la sécurité nationale
• Demande des renforts nationaux de sécurité civile : unités d’instruction et d’intervention de la sécurité civile (UIISC) – personnel militaire, appelés sapeurs-sauveteurs, intervenant sur le territoire français ou étranger et spécialisé sur les catastrophes naturelles et industrielles (accident nucléaire, inondations, feux de forêt, etc.)
• Engagement de tous les renforts supradépartementaux
• Veille permanente

Un retour d’expérience concluant

Cette première expérience, unique en France, est un succès. Après une période d’adaptation et de mise en place, la fonction de SPV-E fait partie intégrante du COZ Sud-Est. Le travail réalisé par les SPV-E ne se substitue pas aux missions quotidiennes du personnel militaire du COZ.

En plus de ces missions opérationnelles, les SPV-E contribuent au développement du COZ en réalisant des travaux en lien avec leurs compétences professionnelles et personnelles. Des groupes de travail se sont formés sur divers sujets : charte graphique COZ, manuel d’utilisation de l’outil cartographique, fiche de postes MSGU, etc. Une sollicitation d’environ 10 à 12 jours par an apporte aux SPV-E un regard plus stratégique sur l’organisation de la sécurité civile et de la défense en France.

Sources:

https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=58796364955E624F45A9D0113659B48F.tpdila07v_2?cidTexte=JORFTEXT000000238564&dateTexte=20041221

http://www.huffingtonpost.fr/2014/11/20/reforme-territoriale-carte-treize-regions-adoptee-assemblee_n_6189918.html
http://www.prefecturedepolice.interieur.gouv.fr/Vous-aider/Prevention-des-risques/La-prevention-des-risques-et-des-crises/Le-secretariat-general-de-la-zone-de-defense-et-de-securite
http://www.interieur.gouv.fr/Le-ministere/Securite-civilehttps://f4eed.wordpress.com/2016/04/28/fnraseczone-de-defense-carte-de-la-repartition-des-departements-par-zone-de-defense-hors-dom-tom/

Chez educrise, nous avons défini notre ligne éditoriale avec les adjectifs suivants : indépendance, pluralisme, liberté, objectivité et qualité. Tant bien que mal, car à l’heure du tout réseaux sociaux, les médias ont de plus en plus de difficulté à capter l’attention des lecteurs et des internautes. Devant l’immensité des canaux de diffusion de l’information présents sur internet, de nombreuses rédactions font un choix différent (ex: les fake news), notamment en utilisant l’Incentive clic ou plus vulgairement le « putaclic » : c’est l’incitation au clic.

Incentive clic, méthode marketing 2.0

Rappelez-vous bien que sur internet, vous êtes le produit. Chaque navigation, chaque période passée sur un site, chaque clic est scruté dans le moindre détail. L’intérêt des annonceurs et des entreprises est que vous restiez un maximum de temps sur leurs sites. Plus vous serez connectés longtemps sur Facebook, plus Facebook gagnera de l’argent. Comment ? Non seulement par les revenus publicitaires, mais surtout lorsque vous cliquez sur les liens des publications générées par les pages que vous aimez. Alors bien sûr, pour se démarquer du lot, nombreux sont ceux qui n’hésitent plus à utiliser de nouvelles méthodes, comme l’incentive clic. Il s’agit d’abord de trouver un thème qui « fait vendre » puis de rédiger un titre racoleur (Comment gérer une crise en 5 étapes, comprendre la communication de crise en 3 minutes) et la machine appelée vulgairement « putaclic » est en marche.

Quel rapport avec la communication de crise ?

Prenons l’exemple de l’affaire Fillon. Depuis fin janvier 2016, le bruit médiatique (UBM) de Fillon est très élevé. Les annonceurs et médias ont tout intérêt à publier le plus souvent possible du contenu pour attirer un maximum de visiteurs sur leurs sites. Ainsi, les jours suivants le scandale, de nombreux articles à « incentive clic » fleurissent: « Les révélations chocs du clan Fillon, les trésors cachés du patrimoine de Fillon, les 5 erreurs de la communication de Fillon, ou encore Pourquoi Fillon a déjà perdu, etc (et oui, chez educrise aussi on peut se laisser tenter par les sirènes de la communication incentive).

En communication de crise, la veille médiatique est primordiale. Soyez prêt à ce que votre crise soit utilisée par d’autres pour faire du profit. Lors d’un scandale commercial, une association de consommateur pourra publier, relayer et partager du contenu vous concernant., et cela en utilisant bien sûr des titres racoleurs flirtant plus ou moins avec la véracité des faits.

Un conseil: renversez la vapeur ! Utiliser l’incentive clic dans votre communication de crise. Soyez maître du trafic internet portant sur votre crise. Vous êtes en charge de la communication d’EDF pendant un incident nucléaire ? Si vous n’occuper pas le terrain médiatique en publiant du contenu clair, concis et précis sur l’évolution de l’événement, les autres médias le feront pour vous. Ouvrez les portes de votre communication de crise, avec par exemple un fil d’actualité en direct sur la suite des événements.

La relation n’en sera que plus sérieuse et vous entretiendrez une relation de confiance entre vous et vos parties prenantes. N’attendez pas une crise pour établir cette relation de confiance, mais créez là bien en amont en identifiant vos interlocuteurs privilégiés qui seront alors vos atouts lorsque la crise surviendra.

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Sources:

https://fr.wiktionary.org/wiki/putaclic

http://theconversation.com/verifier-les-informations-a-lheure-de-la-post-verite-et-du-big-data-72033

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La fabrique de la désinformation est un sujet au cœur du débat de la société actuelle. Les fake news ont-elles favorisé le vote en faveur du Brexit et l’élection de Donald Trump ? En créant des buzz, montés de toutes pièces, publiés et partagés sur internet, un américain de 20 ans a gagné plus de 20 000 dollars lors de la campagne américaine. Les gains engendrés par les publicités (en fonction du nombre de pages partagées) sont une source d’argent facile.  Phénomènes  de mode, internet et les réseaux sociaux ont un pouvoir dévastateur sur la véracité des informations, très compliquée à vérifier.

L’exemple malheureux  de Vinci

Le 22 novembre 2016, Bloomberg – site spécialisé du marché financier –  publie un communiqué de presse de Vinci annonçant la découverte d’énormes erreurs d’écritures comptables relatives à l’exercice 2015 et au premier semestre 2016. Ces erreurs comptables coutent à Vinci quelques 3,5 milliards d’euros. En conséquence, le directeur financier Vinci est remercié.

L’effet ne tarde pas à se faire sentir et les marchés réagissent exceptionnellement vite : l’action a perdu plus de 18 %. Et, pendant environ trente minutes, la cotation du titre a été suspendue. Au final, l’entreprise Vinci perdra seulement 3,76 %.

Sauf que tout ceci est faux. Des hackers ont créé un communiqué fictif qu’ils ont envoyé à Bloomberg  et d’autres journaux tels que l’AFP, le Figaro etc. afin que l’information se diffuse largement. La supercherie échappe à Bloomberg qui diffuse rapidement le communiqué. Les hackers ont réussi.

Au bout d’une heure, un autre communiqué est publié, cette fois-ci par l’entreprise Vinci qui dément formellement le précédent dans le but d’éteindre l’incendie. Voici l’extrait :

« Un faux communiqué de presse Vinci a été publié par Bloomberg le 22 novembre à 16h05 ».

Les entreprises face aux fake news

Vinci n’est pas un cas isolé. Il est un exemple récent de ce qui se passe autour de nous. Les fausses informations sont présentes partout et se diffusent à grande échelle via les réseaux sociaux. Les pages internet sont partagés des milliers de fois – la majeure partie des personnes ne vérifiant pas l’exactitude des propos.

Les médias ou sites spécialisés se doivent de s’assurer de la véracité des informations. Nous sommes dans une ère où l’information va très vite. A l’affût des gros titres, les médias se pressent pour diffuser les dernières nouvelles. Il convient alors de juger par nous-même de la pertinence ou non des informations avant d’en relayer les propos.

Autre point et non des moindres, ce cas précis fait apparaître divers dysfonctionnements au sein du système de surveillance des marchés financiers. En effet, les conséquences d’une information divulguée peuvent se révéler désastreuses pour une entreprise. La bonne santé d’une entreprise est forcément tributaire de son image. La surveillance des marchés doit être beaucoup plus sécurisée.

Dernière analyse, dans un monde où les médias 2.0 ont une place prépondérante, il est à noter que les communiqués de presse présentent un pouvoir de communication historique et toujours d’actualité. Celui-ci amène d’avantage de poids et de véracité face aux réseaux sociaux. L’exemple de Vinci en est encore la preuve.

La prise en compte de la gestion de crise en entreprise

Les entreprises doivent faire face à deux points sur lesquels elles sont particulièrement sensibles et vulnérables : la rapidité de transmissions des informations et la facilité de diffuser de fausses informations.

Pour faire face à ces deux vulnérabilités, l’entreprise peut réaliser une veille permanente des réseaux sociaux, préparer des communiqués types à diffuser rapidement face aux fausses informations, établir des modèles de communiqués peu reproductibles.

Ces solutions ne résolvent pas le problème à la source mais permettent d’améliorer la résilience de l’entreprise face à un évènement. Les risks managers recrutés par les entreprises se doivent alors de réaliser une étude cartographique des risques la plus fine possible tout en prenant en considération les réalités actuelles de notre société.

Sources

http://www.challenges.fr/industrie/un-incroyable-piratage-fait-chuter-vinci-de-18-en-bourse_439584

http://www.lefigaro.fr/societes/2016/11/22/20005-20161122ARTFIG00358-vinci-victime-d-une-attaque-de-pirates-informatiques.php

http://www.communication-sensible.com/articles/article304.php